Об отечественных агрохолдингах сформировалось достаточно неоднозначное мнение: они якобы не имеют права на жизнь и заведомо обречены на провал. Почему такое мнение имеет место быть, рассказывает в интервью генеральный директор ТОО «Олжа Агро» Айдарбек ХОДЖАНАЗАРОВ.

Айдарбек Асанович, среди главных доводов эксперты приводят трудность в управлении в связи с масштабностью агрохолдингов.

– Среди других доводов приводят еще и тот факт, что в обработке агрохолдингов находятся обширные площади, которые невозможно контролировать. Во-вторых, эти компании постоянно испытывают дефицит квалифицированных кадров. Еще у агрогигантов наблюдается несогласованность действий подразделений: чем ветвистее структура, тем сложнее ею управлять. К тому же мы все принадлежим к постсоветскому пространству, и вопросы сохранности товарно- материальных ценностей продолжают оставаться специфической проблемой и большим вопросом. Сюда следует добавить и слабую адаптацию к изменениям внешней среды – погодные условия, засухи, и т. д.

– Действительно, большие проблемы в управлении на лицо. Но возникает ли этот вопрос только в Казахстане, и только в агрохолдингах?

– Возьмем для примера огромные концерны: Toyota, IKEA и BP. Toyota: это 300 тыс. сотрудников при обороте $250 млрд, у IKEA – 150 тыс. рабочих и $60 млрд, BP имеет 100 тыс. человек и $400 млрд соответственно. И эти компании управляются, и управляются достаточно успешно! И наша «Олжа Агро»: 5 тыс. сотрудников, охват только по одной Костанайской области, да и обороты в сотни, тысячи раз меньше. Не такие уж мы и масштабные по сравнению с этими гигантами. И мы начали думать – почему мы считаем себя такими неповоротливыми слонами, хотя по сравнению с мировыми концернами – просто мелочь? Видимо, дело в методах управления. Быть может мы, вооружившись их методами, тоже сможем управлять крупным холдингом? Чтó в менеджменте объединяет крупные концерны? Процессный подход к управлению бизнесом. В чем суть этого подхода? В так называемом целеполагании. Существует цель, которая ставится во главу угла всей компании, и все внутренние процессы, которые ведут к достижению этой цели, выстраиваются под нее.

– Что, по-вашему, усугубило положение отечественных агрохолдингов?

– Если по пунктам, то это: 1. «Распыленность» целей, отсутствие фокуса, целеполагания. 2. Отдельно стоит выделить чрезмерный оптимизм в прогнозах. Любой бизнес не прощает оптимизма. Оптимизм должен быть в душе, но в поступках, планах и затратах бизнесмена обязан присутствовать пессимизм – да-да! Не практицизм, не реализм, а именно полный пессимизм. Если мы ставим пессимистичные прогнозы, но получаем больше – это супер, а при расчете на худший сценарий мы всегда остаемся в плюсе. 3. Это несколько серьезных катаклизмов в растениеводстве Казахстана. Пример тому – резкий скачок в производстве зерновых в России. В результате российские черноморские порты просто закрылись для нашей страны, так как были стопроцентно заняты российским зерном. Казахстанское зерно стало «золотым» на Черном море, неконкурентоспособным. Соответственно, рынки резко сузились, причем многократно. А мы остались один на один с нашими узбекскими, таджикскими и иранскими партнерами, не особо платежеспособными. Агрохолдинги резко стали не такими рентабельными, как прежде. 4. Соответственно, зерновые холдинги с монокультурой уже перестали быть экономически интересными. Выживали уже не те, кто много производит, а те, кто производит эффективно, рентабельно то, что продается на внешних рынках. Этот катаклизм растянулся на 2008–2010 годы. 5. Добавим, что сегодня в сельскохозяйственной отрасли Казахстана сформировалась такая ситуация: доступ к внешним источникам капитала ограничен; доступ к финансированию казахстанскими банками второго уровня также весьма скуден, потому что сегодня сельское хозяйство в финансовых кругах нашей страны воспринимается как непрозрачный и тяжело-прогнозируемый бизнес. Сформировали ли мы для себя четкую цель, которая в агрохолдинге должна быть поставлена во главу угла? Да. Это возвратность инвестиций как акционеров, так и кредиторов, то есть доходность компании для нас – цель номер один. Если мы имеем доходность, мы сможем поддерживать социальные направления деятельности, мы будем обновлять технику и выплачивать налоги – а это поддержка сельской инфраструктуры: ремонт школ, дорог, и т. д. Мы определили для себя три драйвера или три ключевых фактора успеха сельхозкомпании: это агрокомпетенция, организация работ и бизнес-аналитика.

Беседовал Игорь НИДЕРЕР

Подробней в печатной версии газеты «К-Агро» от 4 апреля